ELECCIÓN FORZADA: el empleado debe escoger entre varios enunciados sobre el empleado, en ocasiones se incluyen también enunciados neutros entre los reactivos de elección forzada. Cuando los supervisores evalúan a los empleados marcan los enunciados que los describen, luego el departamento de RH suma los enunciados de cada categoría y son evaluadas dentro de un índice de eficacia. Es utilizada en la evaluación de empleados por los superiores, compañeros, subordinados o en una combinación de todos.

EJEMPLO DE ELECCIÓN FORZADA:

EVALUACIÓN ESCRITA: se pide al calificador que describa los aspectos fuertes y débiles del comportamiento del empleado. Se hacen críticas a la exactitud y la pertinencia de las evaluaciones escritas. Aquellos que redactan mejor tratan con mayor eficacia la imagen de un empleado que los que no son tan buenos para redactar.

EJEMPLO DE EVALUACIÓN ESCRITA

TÉCNICA DEL INCIDENTE CRÍTICO: requiere que los evaluadores lleven una bitácora de los incidentes que representen un desempeño eficaz o ineficaz de todos los empleados evaluados. Dos factores condicionan el éxito de la técnica del incidente crítico:

El primero es que el supervisor tenga tiempo suficiente para observar a todos los subordinados en el periodo de evaluación.

El segundo lugar, no es razonable esperar que un supervisor recuerde todos los incidentes observados, por tanto debe estar listo y dedicar tiempo para anotarlos en la bitácora de cada empleado.

EJEMPLO:

 LISTA DE VERIFICACIÓN Y LISTA DE PONDERADAS: es un conjunto de enunciados objetivos o descriptivos, la calificación de la lista es igual al número de puntos marcados.

La lista de ponderadas, los supervisores y los especialistas de RH preparan una lista larga de enunciados descriptivos del comportamiento laboral eficaz o ineficaz, se trata de un proceso semejante al del incidente crítico.

EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACIÓN: 

EJEMPLO DE LISTA DE PONDERADAS:

ESCALAS DE EVALUACIÓN POR CONDUCTA: smith y kendall crearon esta escala a la cual también denominaron como: escala de expectativa conductual, esta toma los incidentes como los enunciados fijos de una escala, y contiene las siguientes características:

1.           Seis a 10 dimensiones de desempeño que identifican y definen calificadores y calificados.

2.           Las dimensiones se fijan con incidentes críticos negativos o positivos.

3.           Se califican a cada evaluado en esas dimensiones.

4.           Las calificaciones se retroalimentan con los propios términos de la forma.

EJEMPLO DE ESCALA DE EVALUACIÓN POR CONDUCTA

ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE LA CONDUCTA: latham y sus colaboradores crearon esta escala, que aplica la técnica del incidente critico para identificar una serie de conductas que abarca el ámbito del trabajo. 

La primera ventaja es que radica en los procesos de elaboración.

La segunda ventaja es que enfoca la atención de los gerentes en los incidentes críticos importantes para el desempeño laboral eficaz.

EJEMPLO DE ESCALAS DE LA OBSERVACIÓN DE LA CONDUCTA

FORMATO DE EVALUACIÓN

Un sistema de evaluación del desempeño debe aportar datos exactos y confiables, los siguientes seis pasos ofrecen la base para ello:

1.           Establecer estándares de desempeño para todas las posiciones y los criterios de evaluación.

2.           Establecer políticas de evaluación de desempeño.

3.           Pedir a los evaluadores que reúnan datos sobre el desempeño de los empleados.

4.           Pedir a los evaluadores que evalúen el desempeño de los empleados.

5.           Analizar la evaluación con los empleados.

6.           Tomar decisiones y archivar la evaluación.

ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS

Las dimensiones del desempeño sobre las que se avalúan a un trabajador se llama: criterios de evaluación. Un criterio adecuado debe poseer las siguientes características:

ü     CONFIABILIDAD: una medida de desempeño debe ser constante, quizás la principal congruencia de una medida de desempeño sea el acuerdo entre evaluadores.

ü     PERTINENCIA: una medida del desempeño debe de relacionarse con la producción.

ü     SENSIBILIDAD: un criterio debe reflejar la diferencia entre buenos y malos trabajadores.

ü     FACTIBILIDAD: el criterio debe ser mensurable y el acopio de datos no debe ser ineficaz ni estorboso.

ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS SOBRE QUIÉN EVALÚA, CUÁNDO Y CON QUÉ FRECUENCIA

Ø  AUTO-EVALUACIÓN: el empleado se califica con las técnicas usadas por otros evaluadores. Este método se aplica mas en los aspectos de desarrollo de la evaluación del desempeño, también sirve para evaluar al empleado que trabaja aislado.

Ø  CALIFICACIÓN CON VARIOS MÉTODOS: en la retroalimentación de 360 grados  se acude a varios evaluadores: supervisores, subordinados y compañeros del empleado que se examina, la evaluación es de 360 grados en el sentido de que la información se acopia y la retroalimentación se da circularmente, d arriba abajo y de abajo a arriba.

Ø  CALIFICACIÓN DE UNA COMISIÓN DE SUPERVISORES:

este método tiene las ventajas de que compensa los perjuicios de un supervisor y añade más datos a la evaluación,, los supervisores escogidos son los que más contacto tienen con el empleado.

Ø  EVALUACIÓN DE LOS COMPAÑEROS: los colegas deben de conocer el nivel del desempeño del empleado evaluado, es muy útil cuando las tareas de la unidad de trabajo requiere un contacto frecuente entre los compañeros.

Ø  CALIFICACIÓN DE LOS SUBORDINADOS: es más aceptables si los gerentes piensan que los subordinados conocen el trabajo, así mismo deberán restringirse a los temas de personalidad, liderazgo y delegación.

Ø  CALIFICACIÓN POR ALGUIEN AJENO AL CONTEXTO LABORAL INMEDIATO: este método conocido como técnica de campo, consiste en que un evaluador especializado que no pertenece al entorno laboral, califica al empleado. El método es caro, así que solo se utiliza en puestos excepcionalmente importantes.

CÓMO SELECCIONAR TÉCNICAS DE EVALUACÓN

*MÉTODOS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL*

ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIÓN: se presenta al calificador varios rasgos, y se pide que califique a los empleados en cada uno. Para que la escala sea más eficaz se has ideado dos modificaciones: la escala mixta uniforme aquí el evaluador escoge tres enunciados para describir las características, después el evaluador marca con una paloma o con un signo de menos y el resultado es una escala de siete puntos que pretende ser mejor que la escala gráfica de calificación.

La segunda modificación consiste en añadir enunciados operativos y de referencias para describir niveles de desempeño.

EJEMPLO DE ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIÓN

2º  UNIDAD

 PROPUESTA DE DIAGNOSTICO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La administración del desempeño es el proceso por el que los ejecutivos, gerentes y supervisores alinean el desempeño de los trabajadores con las metas de la empresa.
Así define, mide, supervisa y da retroalimentación.
La evaluación del desempeño es parte crucial de la administración del desempeño en la organización, es la actividad con la que determina el grado en que un empleado se desempeña bien, otros términos con los que se le conoce son: revisión del desempeño, calificación del personal, evaluación de méritos, valoración del desempeño, evaluación de empleados y valoración de empleados.
En muchas empresas existen dos sistemas de evaluación: el formal y el informal.
El formal: es un sistema que establece la organización para examinar de manera periódica y sistemática el trabajo de los empleados.
El informal: los gerentes meditan en el trabajo de los empleados llegando a tener influencia, por lo que los empleados preferidos tienen una ventaja.

Un factor es la tarea y otros lo son los requisitos, normas, leyes del gobierno, las actitudes y preferencias de los empleados y otro mas importante es el estilo del líder (el supervisor), estos utilizan el sistema formal de varias maneras: justas o injustamente, para apoyar o castigar positivamente o negativamente.

UN CASO PARA EL USO DE LA EVALUACIÓN FORMAL

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

• DESARROLLO: se determina que empleado necesita capacitarse y sirve para evaluar los resultados de los programas de capacitación.
• MOTIVACIÓN: alienta la iniciativa, despierta un sentimiento de responsabilidad y estimula los esfuerzos por desempeñarse mejor.
• PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y DE EMPLEO: ofrece información valiosa para los inventarios de habilidades y la planeación de recursos humanos.
• COMUNICACIONES: es la base para un dialogo continuo del superior y el subordinado, mediante el dialogo y una retroalimentación eficaz, las partes se conocen mejor.
• RESPETO DE LA LEY: sirve como defensa legal de los ascensos, transferencias, premios y despidos.
• INVESTIGACIÓN DE ARH: útil para validar las herramientas de selección, como los exámenes.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS LEYES

Después de juzgar el comportamiento laboral de los empleados, las calificaciones de los supervisores sirven para tomar decisiones de recursos humanos, como ascensos ,pagos, transferencias y otras.

Las interpretaciones de los tribunales de los que se constituye un sistema de evaluación legal no son tan claras como en los sistemas de selección.

En un análisis de los dictámenes de los tribunales se concluyo que cuando se impugna un sistema de evaluación del desempeño, su validez es un tema menos explicito de cuando se impugna un sistema de selección. 

SUGERENCIAS PARA ESTABLECER E IMPLANTAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN LEGAL

1.           Los procedimientos para tomar decisiones deben diferir en función de la raza, genero, nacionalidad, religión o edad de los afectados por esas decisiones.

2.           Siempre que sea posible hay que usar datos objetivos, sin matizar y contaminar.

3.           Debe haber un sistema formal de revisión.

4.           Se debe utilizar mas de un evaluador del desempeño.

5.           Se debe aplicar un sistema formal y homogéneo.

6.           Evitar calificar rasgos.

7.           Los datos deben ser validados empíricamente.

8.           Comunicar a los empleados los criterios específicos de desempeño.

9.           Los calificadores deben de tener instrucciones.

10.        Evaluar a los empleados sobre dimensiones.

11.        Pedir documentación para las calificaciones extremas.

12.        Los empleados deben tener la oportunidad de revisar sus evaluaciones. 

DISEÑO DEL PUESTO

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y MÉTODO MECANISTA

El elemento más notable de la moderna administración científica es la idea de tarea, la administración planifica el trabajo de todo obrero. Las recomendaciones de la administración científica de TAYLOR son las siguientes:

Ø  El trabajo debe estudiarse científicamente.

Ø  El trabajo debe organizarse.

Ø  Los empleados elegidos para el trabajo deben concordar con las exigencias del puesto.

Ø  Capacitación a los empleados.

Ø  La remuneración debe vincularse directamente al desempeño.

Ø  Las primeras estrategias se enfocaban en la ampliación del puesto.

*ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: MÉTODO DE MOTIVACIÓN*

Difiere del ensanchamiento por que los puestos se amplían en sentido vertical, la idea de diseñar puestos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los empleados procede una responsabilidad que antes era parte del trabajo de los supervisores.

La idea de diseñar puestos con finalidad de satisfacer las necesidades de los empleados procede de la teoría de los dos factores de motivación laboral de FREDERIC HERZBERG.

El modelo de "características del puesto", indica que para que un puesto brinde los resultados esperados debe poseer ciertas dimensiones laborales centrales, tales como:

v  VARIEDAD DE HABILIDADES: grado en el que el trabajo precisa de la realización del trabajo de diversas actividades para desempeñarlos

v  IDENTIFICACIÓN DE LA TAREA: grado en que el puesto consiste en terminar un "todo" identificable de trabajo.

v  SIGNIFICACIÓN DE LA TAREA: medida en la que el puesto tiene un efecto sustancial en la vida o en el trabajo de otras personas.

v  AUTONOMÍA: grado en que el trabajo concede suficiente libertad, independencia y discreción al individuo para organizar el trabajo.

v  RETROALIMENTACIÓN: grado en que el desempeño de las actividades de trabajo da por resultado que el individuo tenga información clara y directa sobre la eficacia de su desempeño.

    Y los estados psicológicos claves que son necesarios para la eficacia de su desempeño:

v  SIGNIFICACIÓN EXPERIMENTADA: grado en que el titular siente que el trabajo es importante, valioso y digno de hacerse.

v  RESPONSABILIDAD EXPERIMENTADA: medida en que el titular piensa que es responsable por los resultados del trabajo que se desempeña.

v  CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS: entendimiento que alcanza el titular sobre la eficacia con que realizo su trabajo.

EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y FAMILIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO

Entre el trabajo y la familia hay diversas variables relacionadas con el cambio demográfico de la fuerza laboral.

·         EL PUESTO COMPARTIDO es un esquema de trabajo en el que dos o mas empleados se dividen las responsabilidades, horarios y prestaciones de un trabajo.

·         LOS HORARIOS FLEXIBLES es un esquema de trabajo en el que los empleados deciden cuando se presentan en la oficina, en un estudio se concluyo que los horarios flexibles tiene una influencia positiva en el desempeño, la satisfacción y el ausentismo de los empleados.

·         EL TRABAJO A DISTANCIA se refiere al esquema en el que se permite a los empleados trabajar en su casa parte o todo el tiempo.

En 1 lugar hay que esforzarse por abrir estos programas a todos los empleados.

En 2 lugar hay que capacitar y premiar a los gerentes para que alienten a sus subordinados a usarlos sin miedo a perder su buena posición ante la empresa.

En 3 lugar las organizaciones deben de estar atentas a las leyes que tengan que ver con la creación y manejo de las políticas de los esquemas flexibles de trabajo.

DISEÑO DEL PUESTO: EL SIGUIENTE RETO 

Recientemente los equipos auto-dirigidos se han convertidos en ingredientes importantes del éxito de fabricantes de todo el mundo. 

La respuesta apropiada a estos cambios se ejemplifica en el proceso de alineación de aptitudes (PAA), que consiste en el estudio, evaluación y análisis sistemáticos de los puestos y habilidades necesarias para ejecutarlos en las organizaciones sometidas a reingeniería, también determina las habilidades actuales de los empleados con la finalidad de detectar lagunas, su cubre mediante diversos programas como lo son: capacitación, reubicación y subcontratación.