MÉTODOS DE EVALUACIÓN COLECTIVA

ORDENAMIENTO: se pide a un supervisor que elabore una lista de subordinados de acuerdo con un criterio general, los evaluadores escogen primero al mejor empleado y enseguida al de mas bajo desempeño, luego eligen al segundo mejor, seguido al segundo peor, el proceso continua hasta ordenarlos a todos.

COMPARACIÓN PAREADA: facilita el proceso de ordenamiento al supervisor y hace el proceso más confiable, se le presenta al supervisor una serie de tarjetas, cada una con el nombre de únicamente de dos subordinados, entonces se le pide al supervisor que escoja cual de los dos trabaja mejor.

La clasificación final se determina contando cuántas veces fue elegido un empleado como el mejor en todas las comparaciones.

EJEMPLOS DE COMPARACIÓN PAREADA

DISTRIBUCIÓN FORZADA: es semejante a calificar según una curva, se pide al evaluador que califique a los empleados de a cuerdo con una distribución de categorías previas determinadas por la organización. La clave del sistema es que el evaluador debe  adherirse a la distribución predeterminada por bueno que sea el rendimiento de los estudiantes. Una variación de la distribución forzada es la técnica de asignación de puntos, en la que se entrega a cada calificador un número de puntos por empleado del grupo en evaluación.

*ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS*

De las primeras ideas de Mcgregor, Drucker y Odiorne surgió el método de la administración por objetivos (APO), una filosofía del ejercicio de la administración, un método con el que los gerentes y los subordinados planean, organizan, controlan, comunican y debaten. El proceso sigue los siguientes pasos:

«  El supervisor y el subordinado llevan a cabo juntas para definir las tareas y los objetivos.

«  Los participantes establecen objetivos realistas, estimulantes y claros.

«  El superiores establece los criterios para evaluar la consecución de los objetivos.

«  Se acuerdan fechas para revisar los procesos parciales.

«  El superior y los subordinados hacen las modificaciones necesarias en los objetivos originales.

«  El superior hace la evaluación final.

«  El subordinado define los objetivos para el siguiente ciclo.

«  Se han señalados otros retos y problemas de la APO, entre los cuales están los siguientes:

«  Demasiado papeleo.

«  Se fijan demasiados objetivos y se producen confusiones.

«  La APO se aplica a la fuerza en los puestos en los que extremadamente difícil establecer objetivos.

«  Puede ser una equivocación vincular los resultados de la APO con recompensas.

«  Se insiste demasiado en el corto plazo.

«  Los superiores no están capacitados.

«  Los objetivos originales nunca se modifican.

«  La APO se usa como medio de control rígido que en vez de motivar, intimida.

¿QUÉ TÉCNICA USAR?

La técnica que mas se recomienda utilizar es la de escala gráfica de calificación . Cualquiera que sea la técnica que se usara se topará con muchos problemas ya que ninguna es perfecta, todas tienen limitaciones. 

PROBLEMAS POTENCIALES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

§  RESISTENCIA A LA EVALUACIÓN

Z  La mayoría de los empleados se sienten inquietos ante la evaluación del desempeño, quienes se oponen pasan por lo siguiente:

Z  Dedican demasiada atención a paliar los síntomas del mal desempeño.

Z  Ni a los gerentes ni a los empleados les gusta el proceso.

Z  Los empleados que no son evaluados en la categoría más elevada de desempeño sufren un efecto inverso en la motivación: desaceleran. 

PROBLEMAS DE DISEÑO Y OPERACIÓN DEL SISTEMA

Los sistemas de evaluación del desempeño fracasan cuando están mal diseñados.

Algunos sistemas no están articulados ni en marchan, algunos supervisores aprovechan el sistema, pero otros hacen el papeleo con descuido.

PROBLEMAS DEL EVALUADOR

Es posible que los supervisores no se sientan a gusto con el proceso de evaluación. La mala capacitación de los evaluadores puede llevar una serie de problemas para completar las evaluaciones, como:

v  Dificultades con los criterios de evaluación.

v  Efecto de halo.

v  Indulgencia o severidad.

v  Error de la tendencia central.

v  Error de los "sucesos recientes"

v  Efecto de contraste

v  Tendencias personales 

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Los problemas con los criterios de evaluación aparecen por divergencias en la interpretación del significado de las palabras con que se evalúa a los empleados. Así bueno, adecuado, satisfactorio y excelente, significan cosas diferentes para los evaluadores.

*EJEMPLO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN DE CRITERIOS*

*EFECTO DEL HALO*

Ocurre cuando un evaluador asigna calificaciones en varias dimensiones de desempeño a partir de una impresión general del examinado. El error del halo puede ser positivo o negativo. Hay una diferencia entre errores de halo y el halo verdadero, que ocurre cuando calificaciones homogéneas, altas o bajas. La teoría en la que se basa esta práctica es que pensar en una dimensión a la vez obliga al evaluador a hacer consideraciones concretas, en vez de generales, cuando califican a su subordinado.

*ERROR POR INDULGENCIA O SEVERIDAD* 

Las evaluaciones requieren que el evaluador alcance objetivamente una conclusión sobre el desempeño. Los calificadores tienen sus propios anteojos color de rosa con los que se ven "objetivamente" a sus colaboradores. Los evaluadores pueden examinarse para evaluar sus propias tendencias hacia calificaciones severas o indulgentes.

*ERROR DE TENDENCIA CENTRAL*

                                                                            

Ocurre un error de tendencia central cuando un evaluador evita las calificaciones altas o bajas y asigna cifras medianas. Estos en ocasiones los impulsa a dar menos calificaciones centrales.

*ERROR POR ACONTECIMIENTOS RECIENTES*

Una dificultad de muchos sistemas de evaluación escriba en el tiempo en el que se observa el comportamiento que se evalúa. Los calificadores se olvidan más de las conductas pasadas que las actuales.

Muchas personas son evaluadas en mayor medida por los resultados de las últimas semanas que por el comportamiento promedio de seis meses. Es el llamado error por evaluación de "acontecimientos recientes".

*EFECTOS DE CONTRASTE*

Los efectos de contraste ocurren también cuando un supervisor compara deliberadamente  el desempeño el desempeño actual de los trabajadores con el anterior y esta comparación incide en los resultados. Este es otro problema de las calificaciones que es difícil eliminar pero afortunadamente este tipo de error parece disipar con el tiempo, conforme se reúne mas información sobre el desempeño de los empleados.

*ERROR POR PERJUICIOS DEL EVALUADOR*

Se relaciona con las inclinaciones de un supervisor , este error adopta varias formas. Algunas veces este error consciente como la discriminación descarada contra alguien por su genero o raza. El efecto de estos errores es mínimo cuando los supervisores tienen suficiente información de desempeño sobre la cual fundar sus calificaciones, pero en cualquier forma efectos pequeños por características como genero, edad y raza son fuente de inquietudes.

*¿CÓMO ELIMINAR LOS ERRORES DEL EVALUADOR?*

Cuando las escalas no mostraron ninguna congruencia mayor que otros formatos de calificación, los investigadores empezaron a concentrarse mas en el proceso de calificación.

*CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES*

Los programas de calificación son una manera popular de mejorar la capacidad de los gerentes para realizar buenas evaluaciones de desempeño. Los programas que se ocupan de los errores logran eliminarlos en gran medida de las calificaciones. Si los calificadores no están motivados para aprovechar el sistema y si no pueden observar el desempeño de sus subordinados, estos errores van a continuar.

¿CÓMO EVITAR PROBLEMAS CON LOS EMPLEADOS?

Para que un sistema de evaluación funcione bien debe ser lo mas simple posible, puesto que complicaciones innecesarias tanto en las formas como en los demás procedimientos de calificación pueden generar insatisfacciones en los empleados. El sistema debe ser implementado de manera tal que se informe cómo va a operar. Los auto-evaluación son un añadido provechoso al sistema, especialmente a fin de facilitar el análisis de la evaluación con el supervisor.  

LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN

Un sistema eficaz de evaluación del desempeño comprende el diálogo. Para favorecer este diálogo, el supervisor debe celebrar una entrevista una revisión con cada subordinado para analizar su evaluación y fijar los objetivos para el siguiente periodo. Una mala retroalimentación es resultado de mala preparación, errores y cálculos equivocados sobre el propósito de las sesiones y de la incapacidad del evaluador y el evaluado para alcanzar algún grado de entendimiento. El calificador debe estar conscientes siempre de la convicción del examinado y de que la evaluación imparcial es un determinante importante de su reacción al sistema. Un gerente no debe juzgar ni criticar el mal desempeño.

*SUGERENCIAS PARA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN: PASOS Y HABILIDADES*

1.           Evaluados y evaluadores deben prepararse para la junta y estar listos para analizar el desempeño de los objetivos.

2.           El calificador debe hacer sentir cómodo al empleado.

3.           El calificador debe de disponer de tiempo.

4.           El calificador debe señalar hechos, no opiniones.

5.           El calificador debe estructurar la junta como sigue:  

*En primer lugar debe iniciar con comentarios positivos.

*En segundo lugar debe dirigir el análisis al desempeño, no a las críticas.            

 *En tercer lugar, hay que concluir con comentarios positivos.

6.           El calificador debe de no abrumar.

7.           El calificador debe alentar la participación del examinado.

8.           El aspecto final de la entrevista debe centrarse en los objetivos futuros.