MÉTODOS DE EVALUACIÓN COLECTIVA
ORDENAMIENTO: se pide a un
supervisor que elabore una lista de subordinados de acuerdo con un criterio
general, los evaluadores escogen primero al mejor empleado y enseguida al de
mas bajo desempeño, luego eligen al segundo mejor, seguido al segundo peor, el
proceso continua hasta ordenarlos a todos.
COMPARACIÓN PAREADA: facilita el proceso de ordenamiento al supervisor y hace el proceso más
confiable, se le presenta al supervisor una serie de tarjetas, cada una con el
nombre de únicamente de dos subordinados, entonces se le pide al
supervisor que escoja cual de los dos trabaja mejor.
La clasificación final se determina
contando cuántas veces fue elegido un empleado como el mejor en todas las
comparaciones.
EJEMPLOS DE COMPARACIÓN PAREADA
DISTRIBUCIÓN FORZADA: es semejante
a calificar según una curva, se pide al evaluador que califique a los empleados
de a cuerdo con una distribución de categorías previas determinadas
por la organización. La clave del sistema es que el evaluador debe
adherirse a la distribución predeterminada por bueno que sea el
rendimiento de los estudiantes. Una variación de la distribución forzada es la
técnica de asignación de puntos, en la que se entrega a cada calificador un
número de puntos por empleado del grupo en evaluación.
*ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS*
De las
primeras ideas de Mcgregor, Drucker y Odiorne surgió el método de la
administración por objetivos (APO), una filosofía del ejercicio de la
administración, un método con el que los gerentes y los subordinados planean,
organizan, controlan, comunican y debaten. El proceso sigue los siguientes
pasos:
« El supervisor y el subordinado llevan a cabo juntas para definir las tareas
y los objetivos.
« Los participantes establecen objetivos realistas, estimulantes y claros.
« El superiores establece los criterios para evaluar
la consecución de los objetivos.
« Se acuerdan fechas para revisar los procesos parciales.
« El superior y los subordinados hacen las modificaciones necesarias en los
objetivos originales.
« El superior hace la evaluación final.
« El subordinado define los objetivos para el siguiente ciclo.
« Se han señalados otros retos y problemas de la APO, entre los cuales están
los siguientes:
« Demasiado papeleo.
« Se fijan demasiados objetivos y se producen confusiones.
« La APO se aplica a la fuerza en los puestos en los que extremadamente
difícil establecer objetivos.
« Puede ser una equivocación vincular los resultados de la APO con
recompensas.
« Se insiste demasiado en el corto plazo.
« Los superiores no están capacitados.
« Los objetivos originales nunca se modifican.
« La APO se usa como medio de control rígido que en vez de motivar, intimida.
¿QUÉ TÉCNICA USAR?
La técnica que mas se recomienda
utilizar es la de escala gráfica de calificación . Cualquiera que sea
la técnica que se usara se topará con muchos problemas ya que ninguna es
perfecta, todas tienen limitaciones.
PROBLEMAS POTENCIALES EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
§ RESISTENCIA A LA EVALUACIÓN
Z La mayoría de los empleados se sienten inquietos ante la evaluación
del desempeño, quienes se oponen pasan por lo siguiente:
Z Dedican demasiada atención a paliar los síntomas del mal desempeño.
Z Ni a los gerentes ni a los empleados les gusta el proceso.
Z Los empleados que no son evaluados en la categoría más elevada de desempeño
sufren un efecto inverso en la motivación: desaceleran.
PROBLEMAS DE DISEÑO Y OPERACIÓN DEL SISTEMA
Los sistemas de evaluación del desempeño
fracasan cuando están mal diseñados.
Algunos sistemas
no están articulados ni en marchan, algunos supervisores aprovechan
el sistema, pero otros hacen el papeleo con descuido.
PROBLEMAS DEL EVALUADOR
Es posible que los supervisores no se
sientan a gusto con el proceso de evaluación. La mala capacitación de los
evaluadores puede llevar una serie de problemas para completar las
evaluaciones, como:
v Dificultades con los criterios de evaluación.
v Efecto de halo.
v Indulgencia o severidad.
v Error de la tendencia central.
v Error de los "sucesos recientes"
v Efecto de contraste
v Tendencias personales
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Los problemas con los criterios de
evaluación aparecen por divergencias en la interpretación del significado de
las palabras con que se evalúa a los empleados. Así bueno, adecuado,
satisfactorio y excelente, significan cosas diferentes para los evaluadores.
*EJEMPLO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN
DE CRITERIOS*
*EFECTO DEL HALO*
Ocurre cuando
un evaluador asigna calificaciones en varias dimensiones de desempeño a partir
de una impresión general del examinado. El error del halo puede ser positivo o
negativo. Hay una diferencia entre errores de halo y el halo verdadero, que
ocurre cuando calificaciones homogéneas, altas o bajas. La teoría en la que se
basa esta práctica es que pensar en una dimensión a la vez obliga al evaluador
a hacer consideraciones concretas, en vez de generales, cuando califican a su
subordinado.
*ERROR POR INDULGENCIA O
SEVERIDAD*
Las
evaluaciones requieren que el evaluador alcance objetivamente una
conclusión sobre el desempeño. Los calificadores tienen sus propios anteojos
color de rosa con los que se ven "objetivamente" a sus colaboradores.
Los evaluadores pueden examinarse para evaluar sus propias tendencias hacia
calificaciones severas o indulgentes.
*ERROR DE TENDENCIA CENTRAL*
Ocurre un error de tendencia central
cuando un evaluador evita las calificaciones altas o bajas y asigna cifras
medianas. Estos en ocasiones los impulsa a dar menos calificaciones centrales.
*ERROR POR ACONTECIMIENTOS
RECIENTES*
Una dificultad de muchos sistemas de
evaluación escriba en el tiempo en el que se observa el comportamiento que se
evalúa. Los calificadores se olvidan más de las conductas pasadas que las
actuales.
Muchas personas son evaluadas en mayor
medida por los resultados de las últimas semanas que por el comportamiento
promedio de seis meses. Es el llamado error por evaluación de
"acontecimientos recientes".
*EFECTOS DE CONTRASTE*
Los efectos de contraste
ocurren también cuando un supervisor
compara deliberadamente el desempeño el desempeño actual de los
trabajadores con el anterior y esta comparación incide en los resultados. Este
es otro problema de las calificaciones que es difícil eliminar pero
afortunadamente este tipo de error parece disipar con el tiempo, conforme se
reúne mas información sobre el desempeño de los empleados.
*ERROR POR PERJUICIOS DEL
EVALUADOR*
Se relaciona con las inclinaciones de un
supervisor , este error adopta varias formas. Algunas veces este error
consciente como la discriminación descarada contra alguien por su genero o
raza. El efecto de estos errores es mínimo cuando los supervisores
tienen suficiente información de desempeño sobre la cual fundar sus
calificaciones, pero en cualquier forma efectos pequeños
por características como genero, edad y raza son fuente de inquietudes.
*¿CÓMO ELIMINAR LOS ERRORES DEL
EVALUADOR?*
Cuando las escalas no mostraron ninguna
congruencia mayor que otros formatos de calificación, los investigadores
empezaron a concentrarse mas en el proceso de calificación.
*CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES*
Los programas
de calificación son una manera popular de mejorar la capacidad de los gerentes
para realizar buenas evaluaciones de desempeño. Los programas que se ocupan de
los errores logran eliminarlos en gran medida de las calificaciones. Si los
calificadores no están motivados para aprovechar el sistema y si no pueden
observar el desempeño de sus subordinados, estos errores van a continuar.
¿CÓMO EVITAR PROBLEMAS CON LOS
EMPLEADOS?
Para que un sistema de evaluación
funcione bien debe ser lo mas simple posible, puesto que complicaciones
innecesarias tanto en las formas como en los demás procedimientos de
calificación pueden generar insatisfacciones en los empleados. El sistema debe
ser implementado de manera tal que se informe cómo va a operar. Los
auto-evaluación son un añadido provechoso al sistema, especialmente a fin de
facilitar el análisis de la evaluación con el supervisor.
LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN
Un sistema eficaz de evaluación del
desempeño comprende el diálogo. Para favorecer este diálogo, el supervisor debe
celebrar una entrevista una revisión con cada subordinado para analizar su
evaluación y fijar los objetivos para el siguiente periodo. Una mala
retroalimentación es resultado de mala preparación, errores y cálculos
equivocados sobre el propósito de las sesiones y de la incapacidad del
evaluador y el evaluado para alcanzar algún grado de entendimiento. El
calificador debe estar conscientes siempre de la convicción del examinado y de
que la evaluación imparcial es un determinante importante de su reacción al
sistema. Un gerente no debe juzgar ni criticar el mal desempeño.
*SUGERENCIAS PARA LAS ENTREVISTAS
DE EVALUACIÓN: PASOS Y HABILIDADES*
1.
Evaluados y
evaluadores deben prepararse para la junta y estar listos
para analizar el desempeño de los objetivos.
2.
El
calificador debe hacer sentir cómodo al empleado.
3.
El
calificador debe de disponer de tiempo.
4.
El
calificador debe señalar hechos, no opiniones.
5.
El
calificador debe estructurar la junta como sigue:
*En primer lugar debe iniciar con
comentarios positivos.
*En segundo lugar debe dirigir el
análisis al desempeño, no a las críticas.
*En tercer lugar, hay que
concluir con comentarios positivos.
6.
El
calificador debe de no abrumar.
7.
El
calificador debe alentar la participación del examinado.
8.
El aspecto
final de la entrevista debe centrarse en los objetivos futuros.
